大手経営コンサルティングの現場では、数多くの組織再編やリーダーシップ評価が行われているが、課長止まりになる人材と部長へ抜擢される人材には明確な選別の基準が存在する。昇進が止まる人は「自部門の最適化」に終始し、社内のリソースを奪い合う傾向がある。対照的に、部長へ引き上げられる人材は常に「全社視点」で物事を捉え、他部署とのシナジーや企業価値の最大化を自発的に提案できる。
経営陣が次期部長を選ぶ際に見ているのは、過去の営業実績ではない。不確実な状況下で痛みを伴う決断を下せるか、経営陣に対して都合の悪いファクトを隠さずに直言できるかという「視座の高さ」と「心理的タフネス」だ。課長時代と同じ成功体験をなぞり、現場の細部に口を出し続けるマイクロマネジメント型のリーダーは、事業規模が拡大した瞬間にチームを崩壊させるリスクが高いと見なされる。
